La société Anphabe estime que plus on monte dans l'échelle de carrière, plus les objectifs des travailleurs passent de "matière" à "valeur professionnelle". Outre les générations, les objectifs de carrière changent également considérablement en fonction des niveaux de l'organisation.
Groupe d'employés: L'enquête d'Anphabe Company montre que le revenu (64%) et la stabilité (64%) sont les priorités absolues. Vient ensuite l'équilibre entre le travail et la vie (62%). Il s'agit d'un groupe qui subit une forte pression financière au début de sa carrière, par conséquent, les salaires, les primes et la stabilité du travail jouent un rôle décisif.
Chef de groupe: L'équilibre (63%) et la promotion (50%) sont les objectifs visés. La caractéristique psychologique de ce groupe est l'augmentation de la pression de la gestion, ils ont besoin d'équilibre pour ne pas s'épuiser. Par conséquent, la capacité de maintenir l'équilibre de la vie devient un facteur important pour retenir ce groupe de personnel.
Direction supérieure: L'équilibre (63%), la création de valeur (46%) et la réputation professionnelle (46%) sont des priorités. Ils veulent construire leur empreinte personnelle et affirmer leur influence professionnelle. Cela montre que les managers ne se soucient pas seulement des revenus, mais aussi de construire leur empreinte professionnelle et leur influence professionnelle.
Dans un contexte où les priorités professionnelles des différents groupes de personnel sont différentes, la société Anphabe propose 3 groupes de solutions/piliers pour que les entreprises conservent les talents, répondant aux exigences maximales des groupes de personnel.
Pilier 1: Conception de l'expérience personnelle personnalisée par génération
Les entreprises doivent concevoir des forfaits sociaux et des environnements de travail en fonction des besoins de chaque groupe cible.
Avec les générations X et Y: Les entreprises renforcent l'équilibre entre le travail et la vie et offrent une sécurité sociale complète, renforçant les programmes de protection sociale complets.
Avec la génération Z: Créer des opportunités d'apprentissage et d'expérience diversifiées, promouvoir les projets d'expérience à court terme et la formation aux compétences numériques. Un environnement de travail flexible, encourageant l'apprentissage et le développement, contribuera à accroître l'engagement des employés.
Pilier 2: Élaborer une feuille de route de développement "transparente et diversifiée".
Le parcours de promotion ne doit pas être une simple ligne droite. Les programmes de développement des talents doivent comprendre: un parcours de promotion transparent, une formation aux compétences en leadership, ainsi que des formateurs et des conseillers.
Combiner la formation aux compétences en leadership, la formation et le conseil. Surtout pour les générations Y et Z, les opportunités de développement professionnel peuvent être tout aussi importantes que le salaire.
Pour les jeunes générations, l'opportunité d'"apprendre en faisant" et d'être guidé par leurs supérieurs est un facteur de retenue tout aussi important que les salaires. Les entreprises peuvent utiliser les plateformes numériques pour améliorer les compétences de leur équipe.
Pilier 3: Renforcer le sentiment de stabilité et de confiance par les médias internes
À l'ère de l'incertitude, la transparence est le "remède" le plus efficace pour rassurer le personnel. Dans un contexte de restructuration de nombreuses entreprises, la transparence de l'information et la communication interne jouent un rôle très important.
Les travailleurs doivent sentir que l'organisation a une stratégie claire; que leur travail a du sens; que leur avenir professionnel est assuré.
Les entreprises doivent communiquer clairement sur la stratégie organisationnelle, aider les employés à voir que leur travail est significatif et que leur avenir professionnel est garanti ici. En particulier, lorsque l'organisation applique des solutions d'automatisation ou d'IA, la communication sur le nouveau rôle des employés aidera à dissiper la peur d'être remplacés.
