Selon les instructions du Premier ministre, avant le 30 août, toutes les provinces et villes doivent achever la réorganisation des écoles afin d'assurer le travail d'enseignement pour la nouvelle année scolaire.
Afin de clarifier les problèmes soulevés, de l'objectif de rationalisation de l'appareil à la garantie de la qualité de l'éducation, le journal Lao Dong s'est entretenu avec Mme Nguyen Thi Viet Nga - chef adjoint de la délégation de députés de l'Assemblée nationale à temps plein de la ville de Hai Phong, membre de la Commission de la culture et des affaires sociales de l'Assemblée nationale.
Restructurer les écoles pour le bien des élèves
Selon vous, quels sont les avantages et les défis que le secteur de l'éducation pourrait rencontrer dans ce réaménagement?
- Tout d'abord, il faut reconnaître qu'il ne s'agit pas simplement d'une fusion d'écoles pour réduire le nombre de points focaux, mais d'un processus de restructuration du réseau éducatif public adapté au modèle de gouvernement local à deux niveaux, à la taille de la population, à la répartition de la population et à un nouvel espace de développement.
Le plus grand avantage est que cette politique est placée dans l'ensemble de la révolution pour rationaliser l'organisation de l'appareil et mettre en œuvre la résolution n° 71-NQ/TW du Bureau politique sur la percée dans le développement de l'éducation et de la formation. Après le processus de réorganisation des unités administratives, de nombreuses localités ont les conditions nécessaires pour réexaminer le réseau scolaire qui est encore petit, dispersé et se chevauche en termes d'appareil de gestion.
La formation d'une école de taille raisonnable, avec l'école principale, la succursale et les points scolaires, peut contribuer à réduire les niveaux de gestion, à concentrer les ressources d'investissement, à mieux utiliser les installations, le personnel enseignant, les équipements pédagogiques et le budget. Un établissement d'enseignement suffisamment grand a également les conditions nécessaires pour organiser des groupes professionnels solides, renforcer la transformation numérique, améliorer la capacité de gestion et créer un environnement d'apprentissage plus riche.
Cependant, les défis sont également très importants, tout d'abord la pression du calendrier lorsque la date d'achèvement approche de la nouvelle année scolaire. Si l'enquête n'est pas approfondie, le plan d'organisation peut augmenter l'écart d'accès à l'école, les coûts de déplacement, le nombre de classes ou créer de très grandes écoles mais les capacités de gestion ne suivent pas. Les difficultés seront plus évidentes dans les régions montagneuses, insulaires, les zones peu peuplées, les zones coupées ou les endroits où les infrastructures de transport ne sont pas favorables.
En outre, il y a la fusion des données, des finances, des biens, des dossiers d'élèves; le traitement des infrastructures excédentaires; l'affectation de cadres de direction, d'enseignants et de personnel; l'unification du règlement opérationnel et la stabilisation de la psychologie du personnel.
Par conséquent, je pense que le taux de réduction de 30% doit être compris comme un objectif commun, et non comme une division simultanée pour toutes les localités. Là où la fusion réduit l'accès à l'éducation ou affecte la qualité, il doit y avoir un plan flexible, voire conserver les points scolaires nécessaires. L'organisation réussie doit rendre le système plus performant, et pas seulement raccourcir la liste des unités.
Quels critères faut-il contrôler lors de la fusion des écoles?
- Il est nécessaire d'élaborer un ensemble de critères d'évaluation globale de l'impact, qui comprend au moins quatre groupes de problèmes clés.
Le premier groupe est le droit d'accès à l'éducation des élèves. Il faut évaluer spécifiquement la distance, le temps et le niveau de sécurité sur le chemin de l'école; les frais de déplacement; la capacité d'organiser l'internat, le transport; le risque que les élèves abandonnent l'école ou ne soient pas scolarisés en pleine forme. Il faut accorder une attention particulière aux enfants d'âge préscolaire, aux élèves du primaire, aux élèves handicapés, aux élèves issus de ménages pauvres, aux élèves des régions montagneuses, insulaires et des zones de transport difficiles.
Le deuxième groupe concerne les conditions garantissant la qualité de l'éducation. Il est nécessaire de surveiller le nombre de classes, la superficie des salles de classe, les salles fonctionnelles, les toilettes, l'eau potable, le matériel pédagogique, les infrastructures numériques, les conditions d'internat; le ratio d'enseignants par classe et la structure des enseignants par matière. Il ne faut pas laisser après la fusion apparaître des écoles surchargées, des classes trop nombreuses, des enseignants devant se déplacer constamment ou des élèves étudiant dans des établissements qui ne garantissent pas la sécurité.
Le troisième groupe concerne les droits et intérêts légitimes du personnel. Il est nécessaire de rendre publics les critères d'affectation des cadres de direction, des enseignants et du personnel; d'assurer le bon poste, les compétences, l'expertise, les circonstances et les aspirations légitimes; de mettre pleinement en œuvre le régime salarial, les allocations, la conservation des fonctions et les politiques pour les personnes touchées. Toutes les décisions relatives au personnel doivent être transparentes, avoir un dialogue et un mécanisme de résolution des recommandations.
Le quatrième groupe est l'efficacité de la gouvernance et de l'utilisation des ressources. Il est nécessaire d'évaluer si l'appareil après la réorganisation réduit réellement les étapes intermédiaires ou s'il ne fait que regrouper les noms; si la responsabilité des directeurs et des chefs des succursales est claire; si les actifs, les terres, le budget et les données sont gérés de manière uniforme et efficace.
Chaque projet de réorganisation doit avoir un rapport d'évaluation d'impact avant la décision et un ensemble d'indices de suivi après le fonctionnement. Il est nécessaire de rendre public le plan afin que les enseignants, les parents et le peuple puissent donner leur avis. La supervision doit porter sur le résultat final: les élèves étudient-ils mieux, les enseignants ont-ils de meilleures conditions de travail et les ressources d'investissement sont-elles utilisées plus efficacement?
Réduire les titres ne signifie pas augmenter les emplois administratifs pour les enseignants
La nouvelle politique vise à réduire les effectifs de gestion de l'éducation et à augmenter les effectifs d'enseignement direct. Selon vous, quelles sont les conditions nécessaires pour que l'organisation améliore réellement la qualité de l'éducation?
- La politique de réduction des effectifs de direction et d'augmentation des effectifs d'enseignement direct est une orientation correcte, car les ressources du secteur de l'éducation doivent être prioritaires au maximum pour l'activité principale qui est l'enseignement et l'apprentissage. Cependant, il est important de restructurer le personnel en fonction des postes de travail et des besoins réels, il ne faut pas simplement comprendre que si l'on réduit un cadre de direction, on peut immédiatement transférer un effectif pour devenir enseignant.
La première condition est d'avoir une carte précise des besoins en enseignants pour chaque école, chaque niveau scolaire, chaque matière et chaque localité. Actuellement, la situation de pénurie d'enseignants est souvent locale. Par conséquent, après la fusion, la localité doit revoir la taille des élèves, le nombre de classes, les quotas d'enseignants et prévoir les fluctuations de la population scolaire sur de nombreuses années, puis mobiliser, recruter et former des personnes supplémentaires ciblées.
La deuxième condition est de distinguer clairement la gestion administrative de la gestion professionnelle. La rationalisation du nombre de directeurs et de directeurs adjoints est nécessaire, mais les écoles de grande envergure, avec de nombreuses succursales et sites scolaires, posent des exigences de gestion plus complexes. Par conséquent, il est nécessaire de concevoir clairement un mécanisme de décentralisation, la responsabilité des chefs de sites scolaires, des groupes professionnels et des services de soutien; d'appliquer un système de gestion numérique pour réduire les dossiers, les rapports et le travail administratif pour les enseignants. Il n'est pas possible de réduire le nombre de postes de direction, mais de reléguer l'ensemble du travail administratif aux enseignants, ce qui réduit le temps des enseignants consacré à leur spécialisation.
La troisième condition est d'assurer les installations et les conditions de travail. L'affectation d'enseignants inter-écoles ou entre les succursales n'est réalisable que si la distance est raisonnable, qu'il existe des moyens, des régimes de soutien et des horaires scientifiques. Pour les zones difficiles, il est nécessaire d'avoir des logements de fonction, des politiques pour attirer et retenir les enseignants, conformément à l'esprit des directives du Premier ministre sur l'affectation d'effectifs suffisants et l'investissement dans des logements de fonction pour les enseignants.
Enfin, la partie des fonds économisés grâce à la réduction des points focaux de gestion doit être quantifiée et donner la priorité à la réinvestissement dans les salles de classe, les enseignants, les équipements, les bibliothèques, la transformation numérique et le soutien aux élèves. Si l'on ne réduit que l'appareil mais que l'on ne transforme pas les ressources économisées en qualité éducative, l'objectif de la réorganisation n'est pas atteint. La mesure finale n'est pas de savoir combien de postes peuvent être réduits, mais que les enseignants ont plus de temps et de conditions pour mieux enseigner, et que les élèves étudient dans un meilleur environnement.
Merci beaucoup, madame!
