Au cours de la dernière décennie, le secteur bancaire vietnamien a connu une croissance principalement basée sur l'expansion de l'échelle - du crédit, du réseau au filet de clientèle. Mais à mesure que ce cycle touche progressivement le seuil, la question qui se pose n'est plus "combien croît-il", mais "avec quelle qualité croît-il".
Dans un contexte de ralentissement de la croissance économique mondiale, de taux d'intérêt élevés et d'augmentation des coûts d'investissement technologique, la concurrence dans le secteur bancaire passe progressivement de l'échelle à la capacité de créer de la valeur pour chaque client, chaque expérience et chaque décision commerciale.
Dans ce contexte, ACB présente la stratégie C1425 comme un tournant proactif, visant à redéfinir la manière dont la banque crée la croissance dans la nouvelle phase.
C1425 – lorsque la croissance est guidée par la valeur du client
Lors de l'événement de déploiement commercial du début d'année, ACB a présenté la C1425 comme un moyen de "cryptage" stratégique, aidant l'ensemble du système à fonctionner selon une logique unifiée. La C1425 est construite autour d'un positionnement clair: "devenir un groupe financier efficace, apportant des solutions financières personnalisées complètes à chaque client grâce à une expérience transparente, guidée par la technologie, les données et l'intelligence artificielle".
Ce positionnement reflète une approche cohérente: l'efficacité est la base pour assurer une croissance durable; la compréhension du client est la condition pour concevoir des solutions appropriées; l'expérience transparente est la façon de transformer les valeurs en engagement; et la technologie, les données, l'intelligence artificielle sont des outils pour étendre ces choses à grande échelle.
En conséquence, ACB ne poursuit pas la croissance en élargissant rapidement son portefeuille de clients, mais choisit de croître en devenant une banque "profondément liée" à chaque client. Lorsque chaque relation se développe mieux, chaque expérience est plus personnalisée, la croissance ne proviendra pas de l'échelle, mais de la valeur accumulée au fil du temps. Cette approche recentre l'accent sur la stratégie: non pas "combien de clients", mais combien de valeur chaque client reçoit - et pendant combien de temps.
C1425 – de la stratégie au système d'exploitation de déploiement
Au lieu d'être un slogan, le C1425 est conçu comme un "système d'exploitation stratégique", garantissant que toutes les activités de l'organisation tournent autour de l'amélioration de la valeur du client:
C – Client: placer le client au centre à un niveau plus profond – personnaliser et accompagner chaque parcours financier
Une vision: une orientation constante pour l'ensemble du système
4 piliers stratégiques: façonner les moteurs de création de valeur
2 conditions fondamentales: développement des capacités technologiques, des données, organisationnelles et de gestion des risques.
5 grandes étapes: transformer en programmes spécifiques, applicables et mesurables
Cette normalisation permet à plus de 13 000 employés d'utiliser le même "langage commun", de minimiser les décalages dans le déploiement et d'accélérer la transition.
Trois priorités stratégiques: augmenter la valeur par client
1. Augmenter la valeur par client existant
ACB continue de développer le commerce de détail et les segments d'entreprises clés, mais l'accent est mis sur l'augmentation de la valeur par client existant. Au cours de l'année écoulée, le taux de clients utilisant plusieurs produits a augmenté d'environ 15%, contribuant à améliorer les revenus des commissions et la qualité des flux de trésorerie.
Cela reflète le passage d'une relation de transaction à une relation de valeur à long terme, où les banques ne fournissent pas seulement des produits, mais accompagnent également les clients dans divers besoins financiers.
2. Améliorer l'efficacité pour améliorer l'expérience
ACB met en œuvre des programmes de restructuration de processus, de normalisation du modèle de succursale et d'automatisation des opérations. L'objectif n'est pas seulement d'optimiser les coûts, mais plus important encore de raccourcir le temps de traitement, d'améliorer la cohérence et d'améliorer l'expérience client. Le ratio CIR peut augmenter légèrement à court terme en raison des investissements, mais devrait s'améliorer à mesure que les systèmes se stabilisent. Dans l'approche d'ACB, l'efficacité opérationnelle n'est pas séparée de l'expérience client, mais constitue une condition pour la personnalisation et l'amélioration de la valeur par relation.
3. Technologie et données pour la personnalisation à grande échelle
ACB investit massivement dans l'infrastructure de données, la banque centrale et les plateformes d'analyse client. Les initiatives technologiques et de données ont commencé à apporter des améliorations significatives à l'expérience et à l'efficacité opérationnelle.
Le taux de transactions via les canaux numériques dépasse 90%, tandis que le temps de traitement de certaines opérations de crédit de détail est réduit de 30 à 40%. C'est la base pour qu'ACB élargisse progressivement la capacité de personnalisation de l'expérience à grande échelle, tout en maintenant la cohérence dans le fonctionnement.
M. Tu Tien Phat, directeur général d'ACB, a partagé: "Dans un marché qui passe d'une croissance à la taille à une croissance à la qualité, nous pensons que la capacité de comprendre les clients, d'exploiter les données et de maintenir la discipline opérationnelle sera un facteur décisif. C1425 aide ACB à croître de manière plus durable - en créant plus de valeur par client.
Cette approche s'est reflétée dans des indicateurs fondamentaux tels que le ROE maintenu à un niveau élevé, les coûts contrôlés et la qualité des actifs stable pendant de nombreuses années.
La stratégie est concrétisée à partir des problèmes pratiques du client.
Les coopérations récentes montrent que C1425 ne s'arrête pas à l'orientation, mais se déploie directement dans les besoins réels du marché. La coopération avec VNPT dans les infrastructures technologiques, ou la coordination avec le département des impôts pour aider les ménages commerciaux à connecter les flux de trésorerie, montre que la banque devient progressivement une partie des activités financières quotidiennes des clients.
Dans la période à venir, ACB se concentrera sur l'amélioration de CASA, la réduction du temps de traitement du crédit, la croissance des revenus des commissions et l'amélioration de l'efficacité génératrice lorsque les investissements commenceront à porter leurs fruits.
Dans un marché volatil, ACB choisit de croître à partir de la valeur et de l'engagement, au lieu de simplement étendre son échelle. Lorsque la concurrence passe à l'expérience, aux données et à la capacité de comprendre les clients, l'avantage appartiendra aux organisations qui exploitent mieux chaque relation existante.
Avec C1425, la croissance d'ACB ne proviendra pas d'une expansion plus rapide, mais du fait que chaque client contribue à plus de valeur au fil du temps.
